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时装界的科技公司——深解UNIQLO母公司迅销集团的经营哲学
这是一部深度剖析世界级时尚品牌成功经营的著作，甄选出9个时尚品牌，讲述了UNIQLO的爆品战略及零库存经营，ZARA的极速供应链体系、设计舰队及科技创新，奢侈品LV价格高而不贵的品牌策略，SUITSUPPLY的极致单品战略及另类营销，韩都衣舍的平台思维及小组制产品研发体系，安踏高效执行力背后的团队领导力，李宁从重营销轻经营到回归企业经营的本质以及ESPRIT的“轻资产”经营背后的逻辑悖论。年8月开播的《对话品牌》栏目，由发现之旅推出，节目以演播室访谈结合外景VCR宣传片的方式呈现，以独特的视角和人物品牌对话交流，聆听品牌腾飞梦想，见证品牌成长传奇。访谈嘉宾通过与主持人深度对话，共同探讨人物和品牌成功背后的点点滴滴，描绘品牌发展的蓝图，构筑绮丽的中国梦，品牌梦。借助品牌强大影响力来提升企业的知名度和美誉度，也更进一步提升品牌的影响力，感受品牌的力量，分享品牌的光芒，为品牌发展插上腾飞的翅膀！
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发现您的品牌~发现之旅《对话品牌》
“对话品牌”再续前缘~发现之旅《对话品牌》
案例导读“优衣库（即迅销集团）是一家技术公司，它的竞争对手是苹果而不是Gap。”优衣库的创始人柳井正如是说。年7月，UNIQLO母公司日本迅销集团发布财年三季报后，迅销集团（.TYO）股票市值上涨至约5.22万亿日元，约合亿人民币（汇率按1日元＝0.06元人民币计，下同），成为亚洲股票市值最大的时装公司。截至年5月31日，财年前三季度（年9月1日—年5月31日）迅销集团完成销售额亿日元（约亿人民币），增长15.3%；净利润亿日元（约89亿人民币），增长23.5%。链接：快时尚三巨头财年上半年（起止日时间不同）销售额与净利润数据对比（汇率为动态数据，仅供参考，1欧元＝7.8元人民币；1美元＝6.8元人民币；日元＝6元人民币，为方便计算汇率取小数点后一位，下同）。（1）ZARA母公司Inditex集团销售额为.3亿欧元（约.3亿人民币，同比增长3%），净利润为14.1亿欧元（约.9亿人民币，同比增长3%）。（2）H＆M集团销售额为亿美元（约.6亿人民币，同比无增长），净利润8亿美元（约54.4亿人民币，同比下降33%）。（3）迅销集团销售额为亿日元（约亿人民币，同比增长16.6%），净利润亿日元（约62.4亿人民币，同比增长7.1%）。柳井正于年接班父亲的小郡男装店，即小郡商事株式会社，年在广岛开设了第一家以UNIQLO为名的休闲服装店（此店于年结业），年把小郡商事株式会社更名为迅销集团有限公司，并于年把所有服装店统一装修为UNIQLO门店。所以，我们将年定格为迅销集团的元年，柳井正用了27年把迅销集团做成了亚洲第一。未来，他的目标是成为世界第一的服装零售制造商，成为一家依靠科技力量驱动的消费零售型企业。虽然柳井正多次在不同场合说，UNIQLO是一个时尚品牌，迅销集团是一家时装公司，但在大多数人的印象里，优衣库是一家以销售百搭基本款为主的量贩式服装品牌，和时尚似乎并不搭，为什么能成为（亚洲第一的）快时尚品牌呢？20世纪90年代至今是世界服装行业发展的黄金期，各国服装消费市场都出现了井喷式的发展，成就了无数风格各异大大小小的品牌，这中间最为典型的就是柳井正于年创建的UNIQLO。年轻时的柳井正在美国进修时，第一次接触到GAP（曾经销售规模世界排名第一的美国大众休闲品牌）。他敏锐地发现，男士西装店再怎么做，开店的数量也是有限的，而像GAP这样的休闲服则完全不同。随着人们生活消费水平的提高，对服装的追求肯定会休闲化、时尚化、个性化，这样的话，GAP的店铺可以“无限”地以连锁经营的方式开下去。事实证明，当时年轻的柳井正并没有看错，随后的二十几年里，世界服装行业的竞争格局发生了巨大的变化，一大批休闲、时尚定位的以连锁经营为主的品牌成了主角，成就了一批销售过千亿人民币的商业巨头，像GAP、ZARA、H＆M，当然，也包括他的UNIQLO。优衣库的成功几乎是一个异类，按常规视角是无法洞悉其商业逻辑与商业秘密的。哪怕作为一位专业人士，也很难精准地说清楚，因为，优衣库“太普通”了，普通到就是依靠款式简单、价格便宜的休闲产品进行量贩式销售的大众品牌。俗话说“大道至简”，越是简单的产品、简单的商业模式，越难以成功，我觉得优衣库的成功，堪称世界服装界的大道至简。依靠科技创新，以销售基本款产品为主，宣称自己是一家快时尚公司，优衣库（迅销集团）是怎么在短短的二十几年里做到亚洲第一并号称未来要做世界第一的呢？当然，迅销集团的成功因素很多，牵涉到经济、人文、管理、战略等不同层面，不可能三言两语就讲清楚，但是，我认为这其中最关键、最重要也最核心的三项内容，非常值得中国服装同行们学习与研究，具体如下。零库存经营模式的塑造按传统思维理解，零库存是不可能实现的。服装公司无论是做商品计划还是做内部考核，都会引入库存率或产销率指标，无形中允许了库存的存在。在柳井正看来，这是管理者没有经营者思维的表现，服装产品不同于工业产品，销售周期是以季节为单位的，一旦过季将毫无价值，企业还要为之付出额外的储存成本。企业经营，就是要将应季商品在当季时间卖出去，是不能产生库存的。假如按季考核，应季商品当季卖完，一季转动一次，就能实现经营意义上的零库存。ZARA依靠“极速供应链”实现了全年4次的存货周转，迅销为什么做不到？迅销集团当然可以做到。不同于ZARA的产品定位，优衣库的产品以基本款为主，基本款产品的经营方式不同于时尚款，快的方式未必合适，关键是要早。也就是说，如果能在市场竞争还没有开始时，就早早地把产品上市销售，这样，当竞争对手反应过来，自己已经在准备下季产品了，始终走在市场的前面。由此，UNIQLO建立了所谓“错时竞争”的经营方式，成功达到4次/年左右的存货周转率，实现了经营意义上的零库存。精益制造模式下的供应链体系就鞋服行业而言，商品经济竞争的本质，是供应链能力的竞争。这句话并不武断，当然也没有对设计、创意的不敬，因为没有供应链，再好的想法（设计与创意）也是空中楼阁而无法落地。供应链是一套完整的体系，是商业思想。可惜的是，国内同行理解的供应链是管理，是生产制造＋物流运输。真正的供应链体系是超越本企业的（不含那些拥有完整产业链的超级公司，如ZARA母公司），生产制造与物流运输是供应链的重要环节，是完成产品的生产制造（缝制、组装）与货品运输。完整的供应链体系，是要建立完整的类产业链经营思维。这是因为对服装价格的最终影响，并非产品的直接生产制造成本，而要追溯到原材料的源头——即棉花（或石油衍生品，即化纤）。以棉花举例，棉花到成衣中间有棉花种植、纺纱、纱锭染色、织布、坯布染色（含洗水）、生产加工等环节，每个环节都会产生利润截留和物流费用（成本），存在巨大的不确定性，都将影响到最终的成衣成本，从而影响商品价格。链接：一件服装的生产成本，包含三块内容：一是直接成本（面辅料，起码占总成本50%以上），二是生产成本（工、费、机、电、水、损耗、税等），三是经营利润。这三块中，生产成本非常透明且稳定，也容易计算；经营利润也非常透明，可量化；只有直接成本是工厂和品牌商家控制不了的。例如，棉花由棉农种植，但棉农和服装品牌的距离，比一般人想象的要远得多，从棉花到成衣（起码间隔5个独立经营的企业主体），每一级跨越，互相之间的影响都呈倍数增长（这方面的理论在彼得圣·吉先生的经典名著《第五项修炼》中有完整论述，感兴趣的读者可以读读），就像拉锯战一样，会产生“市场旺盛（衰退）——需求增长（减少）——棉农多种（减产）——供给增加（减少）——价格下降（上升）——棉农减产（增产）——价格上升（下降）——棉农多种（减产）——供给增加（减少）”般的循环演绎，起起落落地影响着产品成本。从近二三十年看，棉制品的价格总体是上升的，羽绒类、蚕丝类、化纤类产品的成本价格也呈上升趋势。优衣库早就建立起完整的类产业链式的供应链管理体系，系统地解决了成本控制与制造品质之间的矛盾。强势、高效的企业执行文化当今商业竞争最大的风险其实并非决策风险，而是执行风险。大数据和算法可以帮助企业做出更准确的决策，但无法解决执行的问题，因为执行是人的问题。青年时代的柳井正就比较强势，其强硬的工作作风，曾使得公司的员工纷纷辞职不干。柳井正的做法是自己亲自干，从采购、销售，到人事行政、财务等所有技术、行政岗位，他都非常精通，直至今日，柳井正都身在一线参与公司的各项经营管理（他兼任迅销集团CEO），这点和SpsceX公司的埃隆·马斯克很像，都是精通业务的工作狂人。迅销集团的高效执行文化非同寻常，柳井正要求每一位管理者都要有经营者思维。在柳井正看来，不会经营的管理者都是纸上谈兵甚至不切实际的。从第一次提出1万亿日元的目标起，到当下要实现5万亿日元的目标，直至年实现20万亿日元的目标，柳井正要求他的员工必须无条件地去执行，他认为没有迅销集团实现不了的目标。正因为对业务非常熟悉，自己亲自上阵，并把目标定的高高的，以最强者的姿态经营着公司，终于打造出独具特色的柳井式企业文化——高效执行的经营者文化，使得迅销集团经过“短短”的27年时间，跻身世界服装之巅。时尚界大众消费品领域，只有ZARA和UNIQLO的竞争力惊人，它们都建立起坚不可摧的护城河。这两个品牌都入选了我撰写的这本书，之所以把UNIQLO列为9个时尚品牌之首，是因为UNIQLO有太多值得中国服装同行深度了解、研究与学习的技术与思想，相对ZARA,UNIQLO距离我们更近，学习起来也更靠谱。优衣库并不是依靠中国服装同行推崇的渠道为王（这个在过去二十年里最炙手可热的竞争要素）而取胜的；优衣库也不是靠产品的流行时尚取胜，虽然大多数服装同行一直认为做服装的底线是产品要有设计竞争力；优衣库更不是靠追求热点取胜，虽然它曾经卖过有机蔬菜。链接：在企业的发展方向上，迅销集团也曾走过弯路，在UNIQLO发展最快速的阶段（年前后），UNIQLO店里曾经卖过有机蔬菜（据说当时生意还不错）。不过，柳井正很快就发现不对，及时做出调整，把卖蔬菜的业务停止了。对失败项目或计划要削减的项目，柳井正说过一句很有哲理的话——“关键在于判断事业失败之后，能否立即撤退··”，这句话很值得中国服装企业的决策者们领会与借鉴。今天，迅销集团的发展战略是产业聚集、品牌多元，高度专注服装领域。财年，优衣库在日本本土有家直营门店，销售额为亿日元（约亿人民币），平均单店销售约万人民币/年；在海外市场有家直营门店，销售为亿日元（约亿人民币），平均单店销售约万人民币/年。优衣库累计间门店（不含在日本独立经营的41间加盟店），总营业面积高达.3万平方米，约平方米/店，按全球销售额1.44万亿日元（约亿人民币）计，平均单店销售高达7.6亿日元（约万人民币/店）。优衣库间门店共有名店员，平均单店不到33人（即平米/店/33人）。这样算下来，优衣库的人效为万日元/人（约万人民币/人）；坪效88.9万日元/平米（约5.3万人民币/平米）。对中国服装品牌经营现状有所了解的读者应该知道，这些数据背后所折射的经营管理能力非常惊人，和中国品牌的差距可不是一点点，毫不夸张地说，像人效与坪效数据，起码相差5倍以上。这些惊人的数据到底是如何做到的？这背后到底藏着哪些秘密？我曾说，优衣库的成功就是一个异类。通常，服装品牌的成功首先是产品的成功。但优衣库的产品太基本、太普通，以所谓的百搭基本款为主，一度被人误解成是做家居服的。消费者在任何一家优衣库店里，体验到的都是宽敞的通道、明亮的灯光、笑容可掬的售货员及琳琅满目的商品，商品品类齐全、色彩丰富、价格便宜。要知道，这些对同行竞争对手而言，门槛几乎为零。但是，这看似门槛为零的业务，似乎并没有多少直接竞争对手，难道这块业务的蛋糕不够大？当然不是。财年，迅销集团的销售达到1.86万亿日元（约亿人民币），净利润亿日元（约71.5亿人民币），净利率6.4%。截至年财年前三季度（到年5月31日止），迅销集团的销售更是达到1.7万亿日元（约亿人民币），净利润亿日元（约88.9亿人民币），净利率8.7%。看来，不仅销售规模巨大，盈利空间也是巨大的。那为什么在如此宽泛的赛道上找不到直接竞争对手呢？中国服装品牌号称要模仿学习ZARA的比较多，把UNIQLO作为学习对象的并不多，究其原因还是大家不了解这两个品牌。迅销集团的老板柳井正给出了答案，他说，优衣库本质上是一家科技公司，竞争对手是苹果公司而非GAP。这是答案吗？没错，这就是答案。优衣库的护城河根据会计学、经济学原理，在毛利率固定的情况下，存货周转速度越快，赚到的利润就会越多。如果存货周转率快，毛利率越高，赚到的利润就会更多。小米公司创始人雷军在创办小米前，到美国考察了以硅谷为代表的科技类公司的商业模式（以高毛利率为主的模式，依靠科技创新）和以好市多超市为代表的传统零售业商业模式（以低毛利率为主的模式，依靠高存货周转率），并最终选择了以好市多为代表的传统零售业商业模式——即“低毛利率＋高存货周转率”模式来经营自己的小米公司。雷军的选择是对的，以硅谷为代表的科技类公司的商业模式最大特点是产品要有独特性（要么独有，像中国的茅台酒；要么独特，像苹果手机）。所谓独特主要依靠科技创新，而科技创新不仅需要巨额资金投入，更需要长时间的积累，否则是很难成功的。而以好市多为代表的美国传统零售业商业模式是通过高存货周转率来弥补低毛利率的不足，高存货周转率的背后其实是高效的企业经营管理。高效的经营管理需要依靠正确的决策和超强的团队执行力，这比纯粹依靠科技创新（当然也需要）所需要的长时间积累要现实得多。链接：年度小米公司销售亿人民币，毛利率仅为13%（同期为10.5%），最新存货周转率为3.2次（年中报数据）。财年，迅销集团实现销售1.86万亿日元（约亿人民币），毛利率为48.8%，存货周转率达到3.4次（销售成本亿日元/平均存货亿日元），平均天存货周转一次。某种意义上讲，柳井正要做的，不仅要实现传统零售业的高存货周转率，还要实现科技类公司的高毛利率。高存货周转率需要大数据决策和团队的超强执行力，高毛利率需要科技创新，而这，构成了迅销集团的坚固护城河。零库存经营零库存经营是经营目标，更是商业理念。在思考怎么才能做到零库存经营之前，首先要思考的应是库存到底是怎么产生的。这看似是一个简单的问题——库存是由卖不掉的商品产生的。但是，商品为什么会卖不掉呢？如果知道卖不掉，干脆就不要生产了，或者少生产，那不就没有库存了吗？显然，看似逻辑自洽的答案并没有这么简单，因为商品在没有销售前谁也不知道好不好卖。服装企业，在下一季新产品投产之前，会做新产品投产计划预测，通常的算法逻辑是：先计算现有店在未来的销售量A（已考虑增长率）＋计划新增网点的销售量B；再根据历史销售能力C（即产销率，产销率＝实际销售件数/生产件数，计算口径统一为当季货品），在要求一定增长的情况下，得出未来的计划销售能力D（即目标产销率）；最后，以未来的计划销售量（A＋B）/目标产销率（D），得出新一季需要生产的量E。这时，E的绝对值是大于（A＋B）的，D的绝对值越小，E的实际值距离（A＋B）越大，反之D的绝对值越大，E的实际值距离（A＋B）越小，如果D是%，则E＝（A＋B）。链接：假设A＝0,B＝,C＝60%,D＝65%，则E＝0/65%＝，也就是说，当季的预测销量是0个单位，但实际投产量却是个单位，这之间的差个单位就是库存。据我了解，当下中国多数服装企业当季商品的平均产销率不到50%。读者可以根据本公司的实际数据代入计算，计算时要注意统一口径。看似严谨的计算逻辑，妥妥地接受了库存的存在。由此，哪怕企业在实际经营过程中始终把零库存作为经营的最高要求，所采取的办法也只能是从点上思考、点上解决，而无法从根本上实现所谓的零库存。例如采取提前上货时间、波段上新、及时促销、加大推广力度、强化店铺服务、品牌广告投入等手段，都是从点上解决问题的方法。事实上，这些方法并不能从根本上解决问题，甚至还会增加经营成本，不仅造成了全行业的（高）库存危机，严重的还会造成企业的经营危机。大部分服装品牌，都是在季节到来之际，把应季该卖的产品配送到店铺并陈列出来，供消费者选择购买。这样做的结果，是所有品牌都在同一固定的时间周期里去争抢客户，实力强的大品牌，店铺多、位置好、面积大，抢到优质客户的机会就会多一点；实力一般的品牌，只能通过价格战来参与竞争。这样一来，大品牌的优势也就不明显了，毕竟，大部分消费者还是喜欢购买价格便宜、性价比更高的商品。优衣库当然是大品牌，店铺多、位置好、面积大，肯定比一般小公司更有优势，但是，如果要和其他品牌一起参与价格竞争，肯定不是柳井正想要的。最好的解决方式，是创立一种其他品牌没有，甚至“做不到”的经营模式。其他品牌的做法是一年四季产品上新都在固定的时间完成。以上海市场为例，全年四季货品上新的时间规划大致如下：——春季产品上新时间为每年2月15日，销售周期约为2月15日—4月15日；——夏季产品上新时间为每年4月1日，销售周期约为4月1日—9月15日；——秋季产品上新时间为每年9月1日，销售周期约为9月1日—11月15日；——冬季产品上新时间为每年11月1日，销售周期约为11月1日—次年2月28日。说明：市场区域与上新时间及销售周期，可根据具体品牌、市场的实际情形确定。上新时间一般会选择季节更替前的某周五。举例的上海市场为大致时间，作逻辑分析用，切勿对号入座，仅供参考。以春季产品的销售为例，每年2月15日上新，到4月15日结束，共计2个月的销售时间。这2个月可以划分三个小周期：2月15—2月28日的试销期；3月1日—3月31日的旺销期；4月1日—4月15日的清理期。当然，服装企业还可以根据自己的管理能力，将每个小周期划分得更细。通常，试销期是季节更替期，新品的销售量不会太大（很大原因是上季商品在大折扣降价销售，悬殊的价差会促使部分消费者选择高折扣的便宜商品）。这个阶段产生的新品销售，一般毛利率最高，毕竟新品刚刚上市，商家不太愿意打折促销。旺销期是主力销售期，是消费者在应季场景下，做出的刚需购买。商家为了在这个阶段抢到更多的市场份额，会使出各种招术，推广、促销甚至打折销售等手段一哄而上。这个阶段是最重要的销售阶段，销售额占比较高，但毛利率会有所下降。清理期就是最后清货处理库存的阶段，也是价格战阶段，这个阶段的销售额占比较高，但毛利率很低，甚至会出现亏损销售，毕竟卖不掉就是库存了。随着市场竞争的加剧，原本风平浪静的试销期，也早已成了价格博弈的主战场。有些品牌在新品刚上市时就进行力度较大的价格促销，甚至不惜通过提高商品定价的方式来保住自己的利润（就是先提高商品的定价，再给予销售折扣，这是国内很多品牌商家逐年提价的主要原因之一）。这种情况下，无论是试销期，还是旺销期、清理期，都在面临残酷的价格战。优衣库的做法，是通过建立属于自己的竞争赛道，巧妙地绕过了多品牌间的直接价格竞争。优衣库的做法是：基本款的独有赛道（错时竞争＋黑科技＋款少量多超便宜）和时尚款的稀缺赛道（超级时尚＋款多量少＋应季竞争）所构成的商品营销体系。1.基本款的独有赛道1）错时竞争的护城河我把优衣库基本款的营销方式，归纳为错时竞争体系。错时竞争，顾名思义就是通过错开时间来参与市场竞争。假定优衣库基本款商品的销售周期也是三个周期，即试销期、旺销期、清理期，优衣库只要把每个周期的起始与结束时间都提前，就能避开与其他品牌之间的价格战。链接：国内服装品牌只转载请注明：http://www.deudeguo.com/jyxl/21941.html
