地产人要转型必须要懂的网络经济学

[导读]

不是人人创新创业都得奔着网络协调者去的

有一天，朋友告诉我，他面试了一个人，应聘者说他有一种商业模式，可以打败马云和刘强东，叫他投资，不然肯定会后悔，他在朋友圈逗趣的问大家这样的人才要吗？

和「民科」一样，在商界，也有不少人常常想着各种奇怪的商业模式，他们满嘴2B，2C，试图颠覆今天的一切。虽然微观经济学原理不一定能解释特定时空条件下的一些经济现象，但商业模式这件事，一定不会被商学院的教授们错过。

在聊顶尖商学院教授给出的商业模式前，先聊几件收购和估值的事。

两年前的春天，Facebook以亿美元买下Whatsapp，这是其预期收入近20倍的估值，基于云计算的共享服务Dropbox获得了亿美元，或是其收益40倍的风险资本融资，Airbnb是20倍，Uber是15倍……

公司估值/预计估值（美元）估值或融资数目与其收益的倍数关系Whatsapp亿20倍Dropbox亿40倍Airbnb亿20倍Uber亿15倍

都说开发商拿地很疯狂，尤其是中国的开发商，但这些数字还是让坐在我身边的传统地产公司高管直呼看不懂，这些「暴发户」值得这么高的估值？他们不是很烧钱的么？有更快的增长？他们是否有更高的资产收益率和更低的边际成本？3月30日的易居沃顿美国段《网络经济》课程的学员们议论纷纷。

而巴里·李伯特先生给出的答案是肯定的，他与耶耳曼·温德、梅根·贝克·芬雷和德勤合作，遍历了标普强公司40年的金融数据，研究了公司估值趋势是如何随着商业模式和新技术一起发展演变的。

研究有三大发现：

一：过往的商业可以分为四大商业模式，即资产打造者，服务提供者，技术创造者和网络协调者；

二：网络协调者创造更多的价值；

三：以网络协调者模式经营的公司为数甚少。

发现一：四大商业模式

普通人常说的2B、2C、众筹、第三方支付等等其实不能称之为商业模式，研究员们直接跳跃了标准行业分类，以资本产生和捕获价值的主要方式确定了四大商业模式。（虽然这句话我到现在没看懂是啥意思，但假设大家都看懂了，大概的意思好像就是说在这样的标准下分出的四大商业模式）

看下面的例子要好理解的多。

资产打造者——建设、开发并租赁有形资产来制造、分销、营销和出售物质产品的公司，如万科，福特等。

服务提供者——雇佣员工为顾客提供服务或产生顾客为之付费的计费时间的公司，如摩根大通、埃森哲等。

技术创造者——开发销售类似软件、制药和生物技术这类的知识产权的公司，如微软、甲骨文等。

网络协调者，这些公司创造出一个参与者可以在价值创造中互动和分享的网络平台，他们可能销售产品或服务（阿里巴巴）、构建关系（社交）、分享建议（贴吧）、给与评论（大众点评）、互相合作（Teambition）、共同创造更多的东西（threadless）。

现在把万科、埃森哲、微软、阿里巴巴等放在一起，让我说出他们的不同，或是对其进行分类，好像一时半会还真答不上来。

将四种商业模式框架运用到标普强公司40年的金融数据中，以了解这四大模式在时间的推移下是如何表现的，进而有了发现二。

发现二：网络协调者创造更多的价值

这大概就能解释开头大家议论纷纷的估值问题了，网络协调者在几项关键维度上创造的价值都要超越使用其他商业模式的公司，包括更高的估值、更快的增长以及更高的利润率。这种商业模式带动收入和估值之间差距的幅度称之为「乘数效应」。

这种「乘数效应」让我想起北上广的房子，房价一直涨，所有者的资产估值不断上升，如果不变现，这种估值注定只是个数字而已，但这种地域所带来的不动产估值不同的差距幅度的确是存在的。虽然这个比喻不恰当，但对于看不懂北上广深房价的我来说，这种网络经济下的「乘数效应」注定一时半会也理解不了。

技术，尤其数字网络技术是网络经济的基础建筑，也是「共享」和「移动」的基础，网络协调者价值的四个来源是：你认识谁、知道什么、你有什么和你做什么。

网络协调者的高复合年增长率和利润率是因为网络代表其组织所进行的价值创造降低了公司的边际成本。如MIUI系统从米粉的评价中受益，Airbnb则发挥了其网络在房屋资产上的优势。

「共享」和「移动」是网络经济的关键，今天，无论是GAFA，还是BAT，无不都在领导分享运动，坦白说，「共享」是商业本质精神的回归，人与人、物与物之间连接的媒介再整合。

「移动」恰恰是「共享」真正从概念走向实操的基础，全民移动化、移动支付和共享平台的诞生让共享经济最生动的场景得以展现。

发现三：网络协调者模式的公司为数甚少

尽管这种模式对多项绩效衡量都产生积极的影响，但只有不到5%的公司是网络协调者，这大概也是为什么只有一家阿里，一家微软了。一起来看看几个原因。

首先，基于网络经济的商业模式对新技术和新能力要求高，传统产业领导者擅长建设、拥有和管理自己的实物资产和人，但网络协调者依靠的是无形资产，如知识（美国格理集团），关系（Facebook），或他人的资产（Uber）。

简单说，就是公司开始大批使用自由职业者，商品的售卖由推销转为订购，让传统行业管理者去管理不属于自己的厂房和流水线，「非管理性」的人际关系和「非所有权」的资产管理的新能力素质是今天传统产业领导者们所面临的挑战。

▲无线(Threadless)T恤公司利用众包来设计新T恤，只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线

其次，会计原则下，企业重视资产、人员、培训和知识产权等有形资产，往往忽略无形资产（如客户、感想和网络），这将导致无形资产的资本配置偏低。

再者，标准行业内的名称让企业思考孤立，在新业务模式本可以进入的领域留下空白，回想上世纪90年代，大多数传统零售商迟迟没有涉足网络空间，因为她们并不认为自己是技术公司。在线长敞开后，亚马逊，淘宝，易趣吞并了市场份额，改变了零售游戏。

最后，多数公司还是年复一年的遵循相同的分配模式，不能做到改变资本配置，这也难以实现新商业模式所带来的价值。网络是交织在每个组织内部和周边的信息、能力和资产的来源，但多数网路却处于休眠状态。

回到房地产行业上来，如何从技术、资产配置、战略、领导力、思维等各个方面真正做到转型，让现有的商业和思维模式都升级会很慢，也很难。

归根到底，深入员工、雇员、合作伙伴、供应商和投资者中去，激活你休眠的网络，在你的组织中创造乘数效应，找出你如何同大家共同创造价值的方式。

打破一套思维模式（由此打破商业模式）比分裂原子还要难。

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