谢良鸿VUCA时代下中小企业发展战略与实

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只有深刻洞察产业趋势、政策走向、技术前沿、竞争格局并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的企业才能在市场上如鱼得水。

随着全球形势多变急变，黑天鹅疫情持续常态化，贸易保护主义、单边主义、民粹主义、逆全球化涌动躁动，全球投资贸易格局、科技创新格局等都面临前所未有的大变革。我们面临的商业和社会格局正越发呈现出动态性和不可预见性，随着百年未有之大变局的来到，国际国内、产业上下都发生了巨大而变化，整体环境呈现出了明显的易变性（volatillity）、不确定性（uncertainty）、复杂性（　　在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。

（3）市场份额和市场集中度

　特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。

（4）进入壁垒

　　进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。

（5）企业行为

企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。

（6）经营绩效

经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。

SCP分析模型在行业分析上的强有力在于：第一，要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；第二，着重把行为作为取得业绩的关键；第三，有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。

三、企业发展战略规划与实施路径

企业战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。制订企业发展战略规划可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。一个企业如果想要永远立于不败之地，就必须明确自身的发展方向和发展重点是什么，从而规划出具有很强的可实施性的企业发展战略规划。

1、企业发展战略规划的制定

很多中小企业对于发展战略规划往往处于忽略状态，从而很容易在经济市场发生变革的时候，而不能够及时的调整自身的战略以适应市场的发展趋势。

如果说战略目标只是自下而上或人们头脑中的东西，那么战略目标的实施则是战略管理过程中行动阶段，因此，它比战略目标的制订更加重要，在实施过程中，有四个相互联系的阶段，如下表所示。

表3-1战略目标实施的4个阶段

2、战略绩效管理工具：战略地图与平衡计分卡

战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。

业务领先模式和战略地图—平衡积分卡的相同之处在于：二者都是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标。其不同之处则在于：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。（如图1-4所示）这四个层面是战略地图的核心，其具体来说，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

图3-1战略地图——科平衡记分卡应用模型

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长这4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个方面的内容：一是颗粒层，即每一个层面下都可以分解为很多要素，比如客户层面分解的要素就有价格、质量、选择等等客户价值主张；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

3、绘制企业战略地图的六个步骤

企业绘制战略地图一般需要以下6个步骤，如表1-6所示：

表3-2企业绘制战略地图的六个步骤

最后需要说明的是，企业有不同的战略层级，主要包括集团战略、业务战略和职能战略。绘制不同层级的战略地图，需要与之对应的描述战略的系列文件。集团战略需要的描述战略的系列文件有《集团战略地图》、《集团平衡计分卡》、《战略行动计划表》；业务战略需要的描述战略的系列文件有《业务单元战略地图》、《业务单元平衡计分卡》、《战略行动计划表》；职能战略需要的描述战略的系列文件有《职能部门战略地图》、《职能部门平衡计分卡》。由此不难看出，战略地图的构成文件主要是“图、表、卡”。

总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来3-5年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。

四、发展战略实施路径的评估方法

德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

　　德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

　　德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。采用德尔菲法进行战略实施路径的评估与选择，具体包括四个步骤：

第一步，从实施难度、对目标达成的作用和实施风险三个方面对各种可能的战略实施路径进行评价和选择，参与评价人员一般为公司中高层管理人员，必要时可请外部专家参与。

（1）实施难度，是指实施过程中可能遇到的障碍大小和所需投入资源的多少。

（2）对目标达成的作用，是指在战略目标达成过程中所发挥作用的大小。

（3）实施风险，是指达成目标的不确定性和可能产生的负面效应。

第二步，对每一个评价要素从1~5分赋予一定的分值，进行定量评价：

表4-1德尔菲法战略实施路径定量评价表

第三步，对选中的战略实施路径进行排序，确定战略实施路径的优先顺序。

第四步，对每一个确定的战略实施路径制定里程碑计划或阶段控制目标，战略行动里程碑计划是战略计划的框架，以可实现的结果为依据，它显示了战略为达到最终目标而必须经过的条件或状态，描述了在每一个阶段要达到的状态。

同时制定选定路径的战略预算、人力资源保障和战略里程碑考核措施，落实相关配套措施。要保障战略行动的有效实施，必须制定明确的战略预算。战略预算指标与企业战略结合，有助于企业战略行动的实施，它将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来。在预算指标基础上，进一步完善非财务指标（如：客户、内部过程、员工等），形成完整的指标体系。人力资源保障措施，明确了各战略行动的负责部门和责任人，可以确保战略行动的有效执行。

曾几何时，“野蛮式发展”一度成为企业发展的信条，可“野蛮”的代价就是中国民营企业的平均寿命不超过3年，经营利润接近于零，甚至可持续生产都难以为继。过去一招鲜吃遍天下的固定竞争优势在VUCA时代已经逐渐消失，企业要学会定期进行战略分析，审视固有战略在新环境下的可行性，及时调整方向和经营计划，打造企业适应性竞争优势。

作者简介：

谢良鸿，清华大学EMBA、武汉大学项目管理工程硕士，中国管理科学研究院新兴经济产业研究所副所长、客座教授，浙江大学校外教师，上海交通大学产业园区研究中心人研所研究员，国家科技部、深圳市人民政府颁发的强商学院最认可智库专家，河北省企业家协会战略合作专家，中国管理咨询网管理咨询顾问专家库专家、华侨大学就业创业导师。出版著作《组织领导力——组织高效运营与领导策略》曾在当当网管理类新书热卖榜排行TOP10。曾荣获中国企业位最具影响力新闻发言人(人民日报社人民网评选)、改革开放40年中国杰出培训名师、中国企业学习节年度影响力名师奖、年度中国名牌讲师、年度中国百强讲师。

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孟子说“虽有智慧，不如乘势”，任何一家志存高远，脚踏实地的企业，都应树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维，战略没有对错之分，但是有高下之别，只有深刻洞察产业趋势、政策走向、技术前沿、竞争格局并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的企业才能在市场上如鱼得水。

C战略规划，经营管理，运营管理，项目管理

C高校：浙江大学、上海交通大学、武汉大学、同济大学、天津大学、华侨大学。

C企业：万科集团、保利集团、绿地香港、中海地产、金地集团、招商蛇口、华夏幸福、仁恒置地、金科集团、阳光城、中国金茂、中梁地产、融信地产、雅居乐、景瑞地产、首开股份、首创置业、金融街控股、远洋地产、复地集团、新力地产、信达地产、路劲集团、禹洲集团、中建地产、葛洲坝集团、和昌集团等中小房企。

VUCA时代下中小企业发展战略与实施路径