人员退出管理九大基本理论

企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的空间。

为什么要对企业内部的人力资源进行再配置与退出管理，相关学者从组织和员工内在需求出发进行了大量研究，形成了以下几种有代表性的理论。

01

勒温的场论

心理学家勒温（KurtLewin）提出，个人的绩效（B）是个人的能力条件

该式表达的含义是，员工个人的绩效除了与其个人内在的胜任力相关外，还与其所处的环境“场”）息息相关。由于环境变量往往是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。若环境e呈现出与绩效B负相关的关系，即员工处于与自己偏好不相符的环境中，就会严重影响个人绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立。显然，绩效差、员工满意度低绝对不是组织追求的目标，组织解决这一问题的途径就是通过人力资源再配置，为员工寻找新的、合适的职位，同时为岗位配置新的员工。

勒温的场论是从人与工作环境不匹配的角度出发，分析人员流动的必要性，其间的传导因素“不匹配”的表征是员工绩效。所以该模型为通过绩效考核或者任职资格考核来确定组织人力资源再配置的做法提供了理论依据。

02

库克曲线

美国学者库克（Kuck）提出了人的创造力周期曲线，从人的创造力的角度论证了人员流动的必要性（见图1）。

库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出的曲线。图9-1中，OA表示研究生在3年学习期间创造力的增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作的初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励促使其创造力快速增长；EC为创造力发挥峰值区间，这一峰值水平可保持1年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD，即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为1.5年；最后进入衰减稳定区即DE区间，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究团队，即进行人力资源再配置。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S形曲线，再走下一个S形曲线。

图1库克曲线▲

库克曲线从员工（尤其是研发类员工）的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减规律的基础上，及时进行工作轮换等再配置管理活动，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。

03

卡兹的组织寿命曲线

美国学者卡兹（Katz）从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他通过对科研组织的寿命研究，发现组织寿命的长短与组织内的信息沟通情况有关，而且与获得的成果有关。他通过大量调查统计绘出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线（如图2所示）。

图2卡兹的组织寿命曲线▲

卡兹曲线表明：在一起工作的组织成员，在1.5~5年里，信息沟通水平最高，获得的成果也最多。而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得的成果也不多，这是因为相处时间不长，组织成员之间还不熟悉；而相处超过5年，大家十分了解和熟悉，在思维上已经形成定式，会导致人的反应迟钝和认识趋同化，这时组织会老化和丧失活力。卡兹曲线告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织的最佳年龄段为1.5~5年，超过5年就会出现组织老化。对此，解决办法之一是通过组织中的人力资源流动对组织进行改组。卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了人力资源再配置和人才退出的必要性。

04

通用电气的活力曲线

通用电气前CEO杰克·韦尔奇在管理实践中提出了“活力曲线”，这是一种将员工按照20∶70∶10的比例进行动态评估的工具，以区分出员工的业绩与潜力。如图3所示，横轴表示员工一定时期内的业绩表现（从左向右递减），纵轴表示达到相应业绩值的员工数量。由此，帮助企业区分出哪些人属于A类员工（较好的前20%），哪些人属于B类员工（中间的70%），而哪些人属于C类员工（较差的后10%），以此为基础可实现对员工的分类管理，包括激励、职位调整以及培训等内容。

图3通用电气的活力曲线▲

通用电气的活力曲线对于人力资源再配置与退出管理的意义在于，对A、B、C类员工进行区别管理与对待，可更好地实现人职匹配。比如，可将A类员工配置到更优、更高层级的岗位，对C类员工可向下调整职位或者有针对性地进行培训。

05

彼得原理

年，美国管理学家劳伦斯·彼得（LaurenceJ.Peter）与加拿大记者雷蒙德·赫尔（RaymondHull）提出了著名的彼得原理，指出在组织中，每个员工都趋向于他所不能胜任的职位。该原理在企业界产生了很大的反响。

人们认为，组织中存在员工晋升到他所不胜任的职位的情况，组织需要根据实际情况，重新进行人力资源的合理配置。对于人员再配置，彼得原理的贡献在于承认组织中员工与职位之间关系的变动性，强调根据员工能力的变化，重新分配更高的职位，这样才能充分利用组织中的人力资源，在有效激励员工的同时实现组织目标。

06

流动决策模型

罗纳德·伊兰伯格（RonaldG.Ehrenberg）从劳动经济学的角度提出了员工的流动决策，指出员工的自愿流动可以看作一种投资，劳动者为了在未来一个时间段内获得收益而选择职位流动，并承担这种投资的成本。他认为，员工是否愿意流动取决于其预期流动的净收益现值和心理成本的总和。若流动净收益现值大于流动成本和心理成本，便会产生流动，这是基于成本-收益的员工流动决策模型。

该模型从理性经济人的角度分析了员工流动的基本原理，从流动收益的角度分析了员工流动的决策过程，为管理实践中的员工流动提供了理论借鉴。尤其是进入新经济时代之后，组织、工作和人员特点都发生了新的变化，动态管理成为企业中的常见现象，员工与职位匹配度的变化引发员工多技能的岗位轮换，流动决策模型有助于从员工需求与激励角度出发，解释企业人员再配置的现实诉求。

07

组织生态学的流动理论

基于组织生态学的职业动态学主要研究在组织增长和衰退、组织设立和死亡、合并以及重组等生态过程中，如何通过创造新职位和消除旧职位来影响社会流动的方式。其中，空缺链、空缺竞争模型（White，；So-rensen，，）是解释产业动态与人员个体流动率之间关系的主要模型。空缺链模型将工作视为相对稳定的社会经济职位，当一个在职者离开他的工作岗位时，就会产生一个空缺，而当有新人进来时，这个空缺就被填补了，在任何组织的内部，员工链向一个方向移动，而空缺链向另一个方向移动。年，斯图曼（Stewman）指出，尽管空缺链模型存在于单个组织的范围内，但该模型可以应用到内部和外部劳动力市场。

该理论更多地从产业变动的角度来研究组织变化对于人员流动的影响，但对于微观企业组织中的再配置管理也有一定的理论意义。组织的设立、解散与合并等变化都会引起员工的职位流动，从员工的立场来看，这种流动引发了组织的人员再配置与退出行为，员工可以在内部劳动力市场上进行流动，产生岗位轮换、升职、降职等多种调整；员工也有可能离开原有的组织，流动到外部劳动力市场上，产生离退、被裁员等变化。也就是说，组织生态学的流动理论有助于我们理解在组织各种时期（生态时期）内员工职位流动的成因与特征，以及所采取的人力资源再配置与退出措施。

08

目标一致理论

日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”（如图4所示）。

图4目标一致理论示意图▲

图4中，F表示一个人实际发挥出的能力；F*表示一个人潜在的最大能力；θ表示个人目标与组织目标之间的夹角。三者之间的关系是：显然，当个人目标与组织目标完全一致时，θ=０时，cosθ＝１，F＝F*，个人的潜能得到充分发挥。当两者目标不一致时，F，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致；二是进行人力资源再配置，淘汰不适合组织的员工，引进适合组织文化和价值观的员工。*

09

小熵理论

受到熵增原理和耗散结构的启发，华为公司总裁任正非结合人性和哲学理念，将熵增引入企业管理领域，提出了一种新的企业管理思维——小熵管理。任正非指出，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的空间。在企业内部增加势能，激发出员工生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

任正非以耗散结构为基础，结合宏观微观角度，打造了华为活力引擎模型（见图5）。华为活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。

图5华为活力引擎模型▲

在企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增，即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。在个人微观层面，华为是由无数个体组成的，重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增。如图6和图7所示。

图6华为的宏观活力引擎▲

图7华为的微观活力引擎▲

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