人人都是产品经理

作者：静秋

全文共字9图，阅读需要10分钟

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今天先来谈谈运营人的能力构成。

其实谈能力构成一定是要先谈运营人的成长路径的，因为不同阶段的运营人会长出不同的能力。

一、我的成长路径

我也想先和大家来分享一下我的成长路径：

Step1：执行的阶段

得了联想影响创意大赛的第一名进入了联想实习，做市场营销。

那个时候联想正处于一线主流市场绝对领先，三四线城市非主流市场校园等市场和华硕，DELL等品牌激烈竞争的状况，当时我们运营的目标是做销售的增长，因此就需要从校园市场，三四线城市入手（看这里，我有提到了之前在运营到底能够解决什么问题里面提到的运营的思维方式，设定目标，解决问题）。

这个时候，我主要就是做一些校园社团建立的规划，联想产品下乡的活动执行跟踪和，一些在三四线城市以旧换新的活动，着力于打磨我自己的执行能力，跟进项目的能力，和策划活动策划方案的能力。

Step2：独当一面的阶段

进入百度后，在技术副总裁助理的岗位上快速训练了我理解业务顶层逻辑的能力。当我进到产品岗位后就迎来了自己的飞速发展——这个时候我扛住了2条产品线和多个业务板块。

由于对于业务板块的深入理解，开始协助预算团队做财务的规划，做对应的渠道的运营工作；慢慢地事情多的做不完，开始有新人招聘进来，有业务的小能手从别的团队转入我的团队，我开始转型成为了一个管理者，带团队独当一面，搞定一个业务板块。

Step3：业务多面手，为净利润负责

到途风也是我回到成都的一个转折点，老板给了我一个有点吓人的业务目标——净利润，也给了我一个转型成为企业高管的很好的平台，当然这样的业务指标也只能高管来背啦～～

为了解决净利润这个问题，我需要从优化收入结构和优化成本结构来入手，需要通过品牌溢价来做渠道成本的优化。

渐渐的，品牌团队、供应链管理运营的团队纷纷并给了我，同时我也组建了在这几年越来越重要的社区社群运营团队，以便于做基于社交关系的电商转化。

在这里，我成为了具备多面运营能力，能够整合运营动作，设定业务目标，解决业务问题的运营高管。

Step4：即插即用的运营多面手

进入阿里爸爸旗下的支付宝口碑业务中，我又开始接触了一个全新的领域：线下运营。

过去的工作经验都是集中在线上的，而线下的运营是一个非常有意思的领域。

首先，不是所有的数据都可以被跟踪的，所以需要我们作出分析、推演、洞察能力的判断；另外，线下的数据和背后原因的复杂度远远高于线上。

例如：同一个品牌店，不同的门店由于地理位置不同，面向的人群不同，客单价肯定不同；有些营销服务就不适合一些门店做——而这在我们过去线上运营的经验来看，是从未思考过的问题。

在阿里打磨了一段时间的线下运营经验之后，从C端到B端，从销售端到供应链端，从线上到线下，我都贯穿出来了一套过去的运营方法和体系，使得我自己具备的运营方法轮延伸到了线下领域，成为了一个即插即用的运营多面手。

以上，就是我个人的成长经历。

当然，大部分人可能没有我这么多次转身转型的机会——从技术转产品，从产品转运营。接下来我就为大家分享一下，比较常规的运营成长路径是什么，百度和阿里的晋升体系也表达了这样一种成长路径。

二、运营的成长路径

百度和阿里的P3～P4：初级运营阶段

这个阶段的运营需要具备非常强的执行力，能够从头到尾妥妥的跟进一个小项目并且能够清晰地协同项目中的每一个人，而且对于基础的工作技能非常熟练，对于运营需要使用的基础工具，数据分析和统计的公示了熟于心。

这个阶段的运营，差不多收入可以拿到8K。

百度和阿里的P5～P6：中级运营阶段

这个阶段的运营就需要独当一面了。

能够撑起业务当中的一个方向，和老板的沟通将不在需要老板的指示，而是直接给出多套方案请老板审批；或者告诉老板自己认为的最合理的解决方案；与此同时，还是某一个专业领域的专家，而且这个专业领域是可以不断扩张的。